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深度剖析京东O2O战略：以为奶茶只是秀恩爱?没那么简单!

浏览次数：699　时间：2015-05-18 08:58:39

日用品已成京东营收增长的主要支撑点，自营数码3C面临挑战

京东商城正式推出京东到家后，动作连连，开办京东智能奶茶馆，投资途牛，2015年Q1财报也随之发布。

●2015年第一季度GMV（交易总额）达到878亿元人民币，同比增长99%。

●2015年第一季度净收入为366亿元人民币，同比增长62%，线上自营交易额509亿同比增长63%，电子与家电产品交易额444亿，同比增长65%。

●2015年第一季度日用品及其他品类商品交易总额434亿，同比增长152%。

●2015年第一季度净亏损为7.102亿元人民币，净利润率为-1.9%。2015年第一季度非美国通用会计准则下净亏损为2.056亿元人民币，净利润率为-0.6%。

●年度活跃用户数由截止2014年3月31日的12个月期间的5,550万增长至截止2015年3月31日的12个月期间的1.052亿，同比增长90%。

●2015年第一季度完成订单量为2.272亿，与2014年第一季度1.293亿相比，同比增长76%。2015年第一季度通过移动端渠道完成订单量约占总完成订单量的42%，同比增长329%，其中来自微信、QQ空间等移动端约占总流量的20%。

电子与家电产品整体增长率和京东的营收增长率持平，京东目前活跃用户增长90%，尚不清楚其中隶属拍拍子公司部分活跃用户的份额，京东POP业务加拍拍平台GMV为369亿，GMV占比42%，与京东移动端GMV占比持平。

笔者分析，来自于移动端的GMV主要由第三方非自营业务贡献，而京东主打的数码3C仍然具备增长空间，物流的规模化效应正在显现出来，整体增长空间大致在50%左右。京东自营业务目前正面临提升移动端CMV占比的挑战。

传统的应用商店推广，PC端导流和微信导流，对京东自营提升移动端GMV占比意义不大，让京东需要从其他渠道获得自营业务的移动端CMV，京东到家和京东智能奶茶馆将贡献京东自营移动端CMV，提升自营CMV比例。

另外一个方面，日用品及其他品类商品交易额（主要是服装和鞋）达至434亿，同比增长152%，显然在日用品及其他品类上，已经成为京东自营提升移动端CMV占比的重要品类，再一次佐证推动京东到家的重要战略意义。

京东2015Q1财报各种漂亮数据的背后，京东商城正在面临一场前所未有的变革，主打数码3C的京东商城延续了其强势的市场地位，但长远来看，还未成熟的农村电商，以及数码3C类单价较高，难以支撑得起京东商城移动端GMV快速增长的需求。

即京东商城的数码3C，如果沿用传统品牌背书模式，仍然有增长空间，但很这样的增长过程势必很缓慢。

其中值得注意的是京东商城的营销成本大幅增长至14亿，净亏损1.1亿美元，随着营销购物季到来，这个数值2015年Q3Q4将有所改善，改善来源为京东旗下子公司拍拍网，为促成京东C2C发展，拍拍网免去了平台商家2014年度费用，同时采取1:1补贴商家在QQ空间等网络的推广渠道。此项投入将在2015年通过收取商家平台使用费，补贴逐渐减少。同时6万商家也将为京东带来可观的活跃消费者人数。目前京东商城平台商家6万，2015年度这一数字有望大致10万。深圳仓库迁移，亚洲一号仓库的落成，也将帮助京东每年平均节约80%的土地使用成本。

从数据层面来看，京东到家和京东智能奶茶馆将有效提升京东自营移动端CMV占比，增加年度活跃消费者人数，为京东财报获得一串漂亮的运营数据。简单概括，京东商城已经逐渐打造成一个稳定架构的商业机器，从不断烧钱打造销售规模，转化为物流体系的持续完善，同时通过其他边缘业务互补来面对主营业务的挑战。

下一阶段，如何提升京东自营移动端的CMV占比，将是京东商城将要面临的最大考验。

小米+苏宁易购对数码3C的冲击，魅族过度，智能体验馆意在差异化

围绕京东618，京东商城和接受阿里投资的魅族达成60亿的合作，在笔者看来，正是反映了目前京东面临挑战的诉求。

以小米手机为中心，逐渐延伸出来的一系列小米周边设备，已经让小米网成长为新一代粉丝经济电商，其主打的智能设备周边，对京东数码3C领先地位的冲击不言而喻。目前国内厂商都纷纷学习小米搭建自营商城，其中最为典型的就有华为的花粉。

粉丝经济的数码家电销售模式，通过去除掉所有中间渠道环节，通过极致单品为其他产品背书的模式，取得显著效应，显然已经取代了以往单一品类品牌为王的销售模式，这对于依赖品牌自身号召力，通过规模化获得成本优势的销售模式的冲击不言而喻。

从京东的角度而言，选择一样具备粉丝经济效应，排名第二的魅族手机合作成为最好的选择，这将会保证京东商城在数码3C领域618的领先地位。

家电领域方面，拥有1600家门店的苏宁易购，大力发展电商，连续5年亏损之后，2015年Q1财报也十分亮眼。报告显示，今年一季度营业收入294.48亿元，同比增加28.77%，其中主营业务收入同比增加29.06%。值得关注的是，线上交易额增速迅猛，一季度线上平台实体商品交易总规模为70.74亿元（含税），同比增长101.54%。其中自营商品销售收入58.97亿元（含税），开放平台实现商品交易规模为11.77亿元（含税）。公司总体商品销售规模345亿元，同比增长31.5%，预计今年二季度增长速度将保持在30%。此外，综合毛利率稳定在16.19%。

南京和上海的苏宁云店正式启动，已经逐渐找回互联网玩法的苏宁，是京东商城不得不面对的一个重量级对手，国美等一些传统家电零售行业，在苏宁成功转型后，想必步伐也会紧随而至。在拥有线下实体门店优势的传统零售行业面前，占据物流优势的京东商城，在综合毛利率上将不占优势。

笔者认为，相对于众筹等一些互联网热点概念，京东智能奶茶体验馆意在打造一个差异于小米粉丝智能设备，苏宁家电品牌入驻销售的线下销售实体，其存在的目的在于寻求京东数码3C家电类产品的差异化价值。

在数码家电领域来讲，类小米的成功粉丝经济模式，或者是类苏宁的线下实体O2O，都还有一大段路要走，而京东商城同样也面临着一系列的考验，而无疑，通过差异化寻求价值空间，将会对京东商城的毛利率和品牌价值有明显的提升和改善，如果京东到家在财报上的体现为京东的一连串漂亮的运营数据，那么现在看起来更像营销与炒作的奶茶馆，其智能部分则是京东商城实打实的未来。以自营B2C平台的天猫商城，依靠品牌商自主号召力的销售模式，笔者认为在数码家电领域可能会备受冲击，这也是阿里连续投资魅族，纽曼，牵手海尔，推广YUNOS的背景故事。

本就采取自营模式的京东商城，对品牌商有极强的议价能力，自然不需要投资入股这些标品的数码家电企业，转而，凭借京东商城的背书，强大的供应链和金融支持能力，打造一系列一些差异化智能产品，是京东商城在目前竞争越来越激烈，玩家越来越多的数码家电领域的战略级打法。

物流骨干已经完善，连接部分才刚刚开始，降低物流边际运营成本将是重点

截止2015年3月31日，京东共有143个仓库，3539个配送服务站，其物流网络覆盖了1961个区县，人口密度不大的区县基本可以做到次日达。

从京东商城的投入来看，物流配送费用主要包括仓储，采购，配送和消费者服务的费用。2015年第一季度物流配送费用同比增长97%，达27亿元，2014年同期费用为14亿元。

京东商城扩大配送范围，为商户提供配送服务，并且在小城市建立物流配送设施，可见，京东商城继续对物流服务有所提升，物流骨干体系已经初步完善，短期内将会成为京东商城运营成本的主要支出项。

此前京东商城炒得火热的大妈配送逐渐浮出水面，京东到家兼职配送员招募掀开了京东商城布点后的下一步。各大物流仓储建设完善后，京东商城需要的是足够的物流配送订单，一方面，摊薄物流仓储配送点运营成本，另外一方面，通过足够的订单，完善众包物流体系。

一向擅长管控运营成本，并且不断完善物流骨干体系的京东商城，想必将会为京东到家不断引入边缘业务，以便降低铺设到全国的配送网点的边际运营成本。从过去京东商城配送体系的打法，可以找出一些可考的依据。

笔者认为，众包物流充满许多不确定性，这种模式在国外已经有许多佼佼者，然而国内的环境大不相同，首先人力成本本就低廉的国内市场，通过众包的模式来降低人力成本不现实，另外货品的安全性，对接最后一公里的服务体验，也将是众包物流要面临的考验。

按照目前采用众包物流的校园市场为例，同样是以日用SKU 为突破口，还比较难以寻找到营收平衡点，仍然处于众包收入低，兼职配送员人员流动大，或者项目烧钱补贴的阶段，通过众包物流压缩成本，在日用SKU上，实现规模化所能创造的利润显然十分有限。

众包物流即便面临许多执行问题，京东商城仍然推行此项策略，除了降低物流的边际运营成本外，更大的目的，还在于获得更多的活跃消费用户。

京东商城恐怕计划将更多的资源倾向日用商品，采取日用SKU低毛利甚至不赚钱，海淘商品高毛利的组合拳打法来缓冲持续提升的物流成本。

至于京东智能奶茶馆，本就在家电数码类产品处于领先优势的京东商城，将是京东商城未来的盈利增长点之一，目前京东商城更加重视活跃消费者人数，这是因为，京东商城想要摆脱单一SKU的优势，取而代之的，是通过合理的SKU搭配，以自身物流优势来规避未来的运营风险，这一套电商组合拳打法，向来是京东商城的优势所在。

以为奶茶只是秀恩爱？没那么简单！再好的咖啡也不如奶茶，有道理。

此次京东智能奶茶馆，还有一个元素吸引了无数人的眼球，然而如果认为奶茶馆只是一次营销噱头，就太幼稚了，京东商城不仅擅长社会化营销，更擅长通过科学的选品逐步打开并渗透市场。

奶茶的SKU单价低于咖啡，甚至不到咖啡单价的一半，单价在7-15块的奶茶受众更广，相比于咖啡，无论是在校园，商业街，还是小区内，都能见到奶茶店的身影，而不同于咖啡需要买一杯坐下来，奶茶店大多数只需要一个小小的店面，顾客的消费习惯，也多是拿在手上就边走边喝，从每日的销量，销售频次来看，奶茶都是一个比咖啡更好的切入点，能够快速获取活跃消费者人数。

奶茶的运营模式相比于注重环境的咖啡馆而言，要更为轻量级，5-20平都可以开设，没有明火的麻烦，容易复制，并且在一个区域中快速形成品牌协同效应，是消费者最后一公里的天然载体。

对于京东自营的移动端和消费活跃人数而言，奶茶可能是一个很好的切入用户的点，农村电商短时间内难以见到成效，而京东到家和众筹配送员，都不是短期内能够通过京东单方面就可以完善的，并且众包物流一旦成为京东商城的标配，要保证用户最后一公里的体验，奶茶店是一个不错的选择。

笔者认为，奶茶馆可能会成为京东商城在各地配送点与消费者之间的一个连接点。此外，类似饿了么等京东投资的O2O项目，庞大的配送人员体系，也会成为京东商城物流体系的一个补充。

目前一二线城市电商已经饱和的情况下，京东商城的体量而言，实际上还是有着许多挖掘空间的，笔者前文已经分析过，即便是目前面临挑战的数码家电，京东商城应该还有约50%左右的成长空间。物流体系的联动效应，也许会促使这一块业务的增长。

与京东奶茶馆相似形态的还有顺丰嘿客，也是通过自身物流体系的优势，来建立一个实体体验馆，而京东商城的打法无疑更有优势，奶茶的SKU更低，容易促使消费者形成消费，占用的空间更小，对合作商来说，京东商城的自营模式也更轻量级，不需要先行备货。

通过奶茶店本身的盈利能力来摊薄设立网点的费用，甚至可以采取连锁加盟的模式，将京东商城的品牌开设到用户的社区中去，这将有助于京东提升品牌形象，培养用户的使用习惯。而京东商城的这种通过地面模式反攻阿里，是目前比较流行的O2O打法。

相比于顺丰嘿客，京东商城的目标受众更加明确，并非是自提快件的广泛用户，在店面空间和选品展示中有冲突不同的是，京东选取业务的互补性更强，奶茶+校园分期购，奶茶+京东到家，显然都是抓住具体目标市场的明确打法。

京东商城的物流网络覆盖1961个区县，加上奶茶馆和京东到家兼职配送员，已经足够为京东商城在日用领域的转型，搭建一个足够完善的网状供需体系。换句话说，如果以前的京东商城在颠覆苏宁，那么现在的京东商城，恐怕目标就是沃尔玛+85度C+服务+顺丰。特别是日用品类逐渐成为京东商城发展重点后，将可以预见得到一连串的连锁效应，比如已经年销售100亿的1号店，恐怕会在这场硝烟弥漫的战争中巨变。

与此同时，京东商城还投资途牛网络，和易车网等，在这些领域上的涉足，也反映出京东商城对服务领域的关注，特别在目前O2O风口，京东商城已经将自己不擅长的业务转移给合作伙伴，通过战略投入和入股的方式，快速获得该领域相关服务。看得出即便不是其目标人群，京东商城也不想错过这部分优质用户，就目前的O2O美业，上门洗车等可能会和这部分用户有所互补，但最终结果还不好说，毕竟不是京东主导，大部分变数要取决于合作伙伴了。

京东商城正在围绕一些主要的定向目标人群，去打造一个全方位立体化的服务体系，这些人群为白领和学生，以及中高品质生活人群，这使得京东商城已经越来越不像是零售商，而更像是服务商，主体是服务于中高端人群的服务体系，而高端交给合作伙伴，京东到家覆盖一二线城市，而奶茶馆则负责三四线城市以及区县。

在战略层面，京东商城采取的一系列眼花缭乱的动作，显然是一个经过深度思考，结合自身优势，并预判未来的打法，而落入到运营层面，新开展业务的落地问题还存在比较多的难以掌控因素。

比如奶茶馆的设立，涉及到的将是京东商城未曾涉及过的实体店快消领域，其中需要的运营数据支持，这与电商追求SKU搭配的数据分析逻辑显然是两码事。奶茶连锁加盟模式最为重要的是建立区域盈利模型。比如在城市中心，麦当劳和肯德基总是相伴而行，而在城郊肯德基的数量要多一些，而城郊和市中心交界处，麦当劳的布点更多，这是因为，虽然同样是炸鸡，两家人结合自身的运营策略，口味的不同，各自有一套盈利模式来指导其选址策略。在这一方面，京东商城即便真如笔者所言，把奶茶店开遍全中国，作为衔接消费者和众包物流的连接点，也绝对不是一件易事。或者京东商城下一步，直接收购一个知名连锁奶茶品牌，也不是不可能的事情。也就是说，想法很英明，而最终结果，还要看做法。

京东到家的业务模型对各类O2O的促进作用

笔者认为，由于采用了众包物流模式，加上对日用SKU的倾斜，现在京东商城的主要精力将放在海淘市场和物流运营成本的压缩上，相对许多O2O服务提供方来说，可能是一个利好消息。

关于最近传出京东并购O2O外卖饿了么的消息，事后双方都出面否认，这种猜测还是有一定依据的。

以京东商城采取的策略而言，其正在面向白领和学生这两大主要目标构建一个完善的服务体系，精准，高品质，高覆盖率，高活跃度，是京东商城重视的KPI。饿了么正好面向这两大市场，特别是其配送人员，对京东商城而言是极大的补充，而京东商城目前仍处于亏损状态，接下来的服务领域中恐怕还会有不少大手笔的投资。双方合并与否，还取决于京东众包物流的发展态势。饿了么在白领市场的配送体系，对京东商城而言，确实是一个不错的互补。

还值得关注的是，最近饿了么的高管在媒体的曝光颇多，是不是也正在洽谈一些相关的方案呢？现阶段还处于烧钱阶段的饿了么，已经给出了2018年上市的时间表，笔者认为这一切说得略微有些远，不管是从毛利还是盈利模型上，已经实现规模化和市场领导地位，在本质上并没有找到真正的盈利点。同时在外卖上门这块，也多了一些中央厨房的拦路虎，通过高品质的外卖配送，将会成为饿了么的拦路虎。

再加上，曾经因为合并事宜在媒体上公开呛声过的58同城和赶集，在资本和各方利益诉求下，也能完成合并，更不用说京东商城本来就是饿了么的股东了。只是这一笔买卖最终能不能达成，最终让京东商城买单的原因怕有很多，但绝不是需要大量现金流备货，以及大量营销支出的618之前。

产品方面，服装领域、鞋类领域，服务方面，上门家政、上门推拿，这些项目可能都会是京东投资的焦点所在。至于京东商城自身运营某项业务，这样的可能性较低，毕竟京东商城目前还处于亏损，在抢夺服务领域份额方面，为某一个业务而占据现金流，还是将更多的现金流用于投资更多服务商，对京东商城来说显而易见。

基于京东商城自身的流量，这些被投业务在入驻京东到家后，会得到增量增长，笔者分析过，由于O2O的特性使然，服务提供方倒下的可能性很低，最终会促成多起并购，而京东商城可借此进一步完善自身的服务体系，同时，这样保险的项目即便是出于财务投资的目的，也算是一个不错的财务增长点。

那么什么样的O2O服务入驻京东到家，会更有好处呢？

首先，校园类和社区类入驻京东到家的意义恐怕不大，以社区便利店为例，对于送货上门，配送及时性的需求并不高，这使得便利店O2O模式为传统便利店带来的订单增量有限，在目前平台扩张时期，免收佣金和广告费，整体利润增量在0.4%-0.9%，随着平台完成线下布局，抽取佣金利润占比在5%-15%（以上按照目前市场公开数据进行估算，如果有出入，约为0.2%左右），社区便利店O2O的盈利模式以及模式的可持续性本身仍有许多问题。校园落地配也面临模式可持续性和盈利难寻的痛点，而笔者认为日用品类将是京东商城重点补贴的SKU，以此换取活跃消费者，从京东商城已经开展的便利店合作，还是一连串动向来看，此类业务恐怕存在零和博弈的状况。

其次，专注于白领市场的某些场景，将会得到支持，如上门推拿等，而上门美业面向用户的场景，以及面向女性用户为主的特性，与京东到家的目标群体有所出入，即便入驻，想要通过平台获得订单的效果将打些折扣。

第三，洗车O2O等项目和京东到家的项目存在一些互补性，但此垂直类目需求，不是京东主力增长点，一样难以借助京东流量获得明显增长，反而汽配类销售，效果会好些。

第四，京东到家虽然主打生鲜配送，但笔者认为生鲜对于冷链供应链有着极高的要求，即便京东商城有着物流配送的优势，冷链也并非是短时间能够搭建的，特别对于生鲜SKU而言，具备许多独有的特性。笔者认为生鲜O2O入驻京东到家，将会是一个不错的战略级选择。生鲜虽然毛利高，但想要解决保鲜这个难题，如何解决销售渠道是关键。

对生鲜配送而言，售罄率从始至终是其盈利与否的关键，单凭地推缓慢的进展，想要搭建起来供需平衡的模型，恐怕黄花菜都凉了，而且搭建冷链供应链，对任何一个初创团队而言，绝对是一个难以承担的支出。

反观之，如搭建起生鲜配送的消费习惯，用户的粘度也和将成为生鲜配送项目安身立命之点，在这个领域，初创团队和京东商城的角度来说，一旦用户形成惯性，就会沉淀，现在的京东商城正在快速跑马圈地，是财务投资也好，是构建服务体系也罢，还难以对一个陌生领域的合作伙伴开动铡刀，即便是最差情况，京东商城也会通过投资入股的方式来获得这个项目资源， 当然其中利弊自要看各垂直游戏玩家。

连带说一下，生鲜配送自几年前就已经兴起，不管是保鲜柜，还是社区蔬菜箱子，目前市场上的玩家还是重复与几年前倒下的各种模式中，O2O的兴起凭借的是移动互联网的发展，解决的是服务和人之间的连接，而生鲜涉及到的冷链供应链，是个首先需要解决的问题。

除了信任，各领域O2O与目标群体的匹配度更重要。

无论是京东到家，还是京东智能奶茶馆，都具备许多想象空间，同时也面临各种未知挑战。京东到家有着其明显的靶向群体，3C为主打的京东商城，还是男性客户为主。笔者认为，对于提供服务方而言，服务的本身就是门槛，未来一定会有大量O2O玩家入驻平台以获取流量，而，只有那些深刻研究平台策略和用户特性，并且围绕平台定制出专属服务的O2O项目，才能真正成为笑到最后的赢家。从任何角度来看，O2O与实物商品大大不同，不是靠简单地提供一个产品就能完事的，其形态无限趋近于实物+服务的形式，一方面，如何标准化产品，是O2O项目规模化增长的根本，而服务则是建立品牌，寻求差异化的出路。

通过SKU搭配建立盈利模型的模式，已经没有机会了

电子商务和连锁超市的运营模式很类似，通过部分标品的亏损快速在消费群中建立低价印象，进而通过其他高毛利SKU赚钱。在以前，这样的运营模式，对一些注重损益的电商来说，可以说是碾压性的。

而京东商城借助物流体系的优势更进一步，从下单到支付环节，一体化购物，让京东商城一路走得波澜不惊。而进入O2O领域，依靠京东到家串联O2O上门的销售模式，还有很长的路径要走。其中涉及到运输工具的改变，还有更多的近地网点布局选择，即便是笔者料想的奶茶店模式，想要改造成洗衣店并存的可能性也不高。

如派件时，派件员单次能派送的总量是有限的，这使得实际上想要在派件的过程中，有效地完成收单，存在效率匹配的问题，一旦收衣业务过多，派件员如何同时协调，或者等待第二次收件，对消费者来说体验就大打折扣了。而奶茶店之所以可以成为连接消费者最后一公里的连接点，就在于其对店面空间要求不大，能够快速设点，一旦考虑到各个O2O项目的运营，将会对空间，设备，乃至装修，都有各种要求，开店的门槛更高，不利于快速扩张和规模化。京东商城将奶茶店作为一个对外的品牌形象窗口，是一个不错的线下导流策略，而提供服务就是两码事了。对消费者来说，谁会愿意去洗衣店喝奶茶？

想要将电商那套SKU搭配玩法，复制到O2O，也并不现实，即便京东到家自身，还需要在最后的一公里物流体系进行打磨，包括众包物流，仍然是一个看起来宏伟但实际上问题多多的构想。对于平台而言，解决了这些，然后才是考虑SKU盈利模型的问题，京东商城宁愿直接投资进入汽车，旅游领域，也不愿花时间自行打造，也正是O2O平台级是有一定的时间窗口的。而这个时间，足够服务提供方建立自身的行业壁垒了。

对单一的服务方来说，由于其提供的服务相对垂直，也难以形成SKU搭配的玩法，这使得即便单一服务，在短期行为中可以通过补贴去拉高客单价，最终，随着补贴的结束，拉拢用户后，想要从其他服务盈利的可能性也不高。

以上门洗车为例，曾经有上门洗车的从业者和笔者交流，他希望通过免费洗车的方式拉拢用户，而围绕洗车有着数十道工艺，每一道的收费服务标准并不一致，期望通过这一块来赚钱，而站在消费者的角度，上门洗车对他的需求满足，恐怕就是把车洗干净，以及总价究竟是多少，补贴带来的是价格敏感占便宜的用户，随着补贴结束，用户看到别的地方有补贴，自然也会流失。该用户也许有更高一级别的需求，却不一定会发生在那一个时刻，这使得工具的携带，盈利模型的构造都变得异常困难。O2O靠烧钱拓展，是一个短期的冲数据行为，却难以持久。

部分SKU亏损，通过其他SKU盈利，事实上让电商竞争者进入了一种你死我活，不得不争份额的状况，而O2O同业者的竞争，则充满了太极的思维，黑与白共存，甚至共荣共生，才有可能做大市场，消费者需求的分裂和习惯的培育，都注定这是一群人才能共同完成的事情，谁都无法独占整个圆。目前为止能看到的聚集性较强的市场也只有白领和学生两大群体。只有这两类群体相关的项目，具备规模级服务商，其他类别项目仍主要落于打造高毛利差异化服务，而非规模。

未来谁能把更多的成本，放在打造业务的本身，提供给消费者更好的服务体验，而非轻量级的连接，烧钱补贴拉拢用户，才能在最终站稳脚跟。服务领域不同于电商领域，O2O也不同于PC，再想着烧钱，或者通过轻量级连接的方式构造业务，就有些落伍了。

服务为王的时代到来后，单品为王，做重，做差异化，会成为主流。

同时，笔者分析认为，也许对各大巨头来说，O2O平台的打造是有时间窗口的，而笔者正在努力的方向，则是发现了另外一种可能性，许多O2O领域创业的兄弟的分享和交流，让笔者获益颇多，如果从巨头的角度而言，接入O2O是一种服务接入，场景体验的打造，那么用户维度是存在时间窗口的。而从本质上解构成本，重新定义社会生产模型，将会打造出一个O2O联合的共赢体系，甚至帮助一些O2O项目从市场弱势地位转为主导地位，这一定是太极之中那两点极为有意思的黑与白。